Jak pogodzić skłócone działy i przywrócić firmę na właściwy tor?

Biznes to Sport

Janusz założyciel i jego drużyna

27 lat temu Janusz założył jedną z największych w Polsce firm branży przetwórstwa rybnego. Przez następne lata praca była dla niego wszystkim. Ale teraz już tylko marzył już o emeryturze. Swoje rybne imperium planował zaś przekazać swojej córce 30-letniej Izie, którą zatrudniał w firmie odkąd ukończyła 23 lata.

Choć firma była w bardzo dobrej kondycji finansowej, Janusz miał sporo zastrzeżeń do części załogi. Nie, nie do produkcji, za którą odpowiadał jego wspólnik Hubert, ale do działu Handlu i Marketingu, który – obok administracji i księgowości – Janusz doglądał osobiście. Hubert trzymał produkcję żelazną ręką, panowała tam wręcz pruska dyscyplina, co wynikało zapewne z tego, że Hubert zatrudniał głównie ludzi podobnych do siebie – dokładnych, konkretnych, wymagających wobec siebie i innych, doskonałych fachowców, świetnie znających branżę przetwórstwa rybnego, wszystkie jej aspekty prawne, przepisy i wymagania, normy unijne, kwoty połowowe etc. Na produkcji i w serwisie maszyn wszystko chodziło jak w zegarku.

Niestety, w dziale sprzedaży było dużo gorzej. Michał, szef działu, bardzo lubiany przez klientów ostatnio jakby zapadł w letarg; od 6 miesięcy nie zdobył żadnego nowego kontraktu, obowiązki związane z obsługą aktualnych klientów wypełniał automatycznie, wyraźnie bez entuzjazmu.
Zatrudniony dwa i pół roku temu Arek, bardzo łatwo nawiązujący kontakty, najwyraźniej pod wpływem Michała popadał w skrajne rozprężenie – również coraz jawniej i otwarciej lekceważył swoje obowiązki, marnował czas, bardziej udając, że pracuje – zwłaszcza gdy na horyzoncie pojawiał się Janusz – niż pracując w istocie. I choć coraz bardziej spoufalał się z klientami, nic z tego nie wynikało.

Wszystkiemu temu ze zgrozą przyglądała się Dorota, która pracowała w firmie od 17 lat. Najpierw zajmując się przygotowywaniem dokumentów pod sprzedaż, którą przeprowadzał Janusz, potem również opracowywaniem ofert, z którymi jeździł do klientów, również zagranicznych, więc przygotowywała je także w języku angielskim. Kiedy firma zaczęła ekspansję na rynki niemieckojęzyczne, pojawił się w niej Michał, biegle władający językiem Goethego, a następnie właśnie Arek, z również – jak Dorota – biegłym angielskim.

Dorota była wściekła. Już dawno nie podobał jej się styl pracy Michała, a zatrudnienie Arka odebrała jako osobisty przytyk. Coraz śmielej krytykowała i Michała, i Arka, a nawet samego Janusza. Uważała go za winnego braku dyscypliny swoich kolegów. Była na niego zła, że wciąż trzyma w firmie Michała i to niezmiennie na stanowisku kierownika, zła, że nie dostrzega bumelanctwa Michała i Arka, a ona, choć ma jeden z najdłuższych w tej firmie staż pracy, jest traktowana po macoszemu.

W tym wszystkim, w całej tej atmosferze niewypowiedzianych żalów i wzajemnych pretensji oraz zazdrości, Iza – pracująca jako koordynator działu Handlu i Marketingu nie czuła się, delikatnie mówiąc, komfortowo. Chociaż pracownicy działu milkli, gdy tylko pojawiała się w ich pobliżu, Iza doskonale wyczuwała panującą wśród nich specyficzną atmosferę… To na pewno nie sprawiało, że z radością myślała o przejęciu zarządzania całą firmą, zwłaszcza tymi skonfliktowanymi ludźmi. Ją samą najbardziej interesowała analiza marketingowa, a właściwie wszelkie analizy. Zestawianie wskaźników, kosztów i przychodów, porównywanie ich, tworzenie symulacji – to był świat Izy. Zdecydowanie świat liczb i danych, a nie ludzi. Ci ją tylko niepotrzebnie absorbowali, jak Magda, jej asystentka, która potrafiła godzinami perorować o niczym i niejednokrotnie zawracała głowę Izie jakimiś dziwnymi pytaniami lub nic nieznaczącymi opowieściami – Iza nawet nie słuchała o czym. Podsumowując, w dziale Handlu i Marketingu panowało rozprężenie, wzajemna nieufność, brak współpracy i niemożność porozumienia się.

Na kłopoty – konsultant

Wszystkie te problemu szybko zauważył konsultant, którego Janusz poprosił o wsparcie, czując coraz większy dyskomfort w pracy z ludźmi, których przecież sam wybrał, sam zatrudnił i z którymi jeszcze jakiś czas temu całkiem udanie współpracował. Co się z nimi stało?

Konsultant szybko zorientował się w sytuacji, Mając jednak świadomość jak złożone i wielowarstwowe (przez swoje długie narastanie) są problemy zespołu zaproponował przeprowadzenie analiz MaxieDISC i ich wspólne omówienie w oparciu o metaforę.

Diagnoza MaxieDISC pokazała, że:

  • Dorota to styl CD,
  • Michał styl SID,
  • Arek to ID,
  • Iza – CSD,
  • asystentka Magda – IS,
  • a Janusz okazał się być typem SDI

Jak zatem widać, każdy z badanych – z wyjątkiem Magdy – miał w sobie „faktor władzy” czyli komponent D, choć w różnym natężeniu.

Najsilniejsza reprezentacja stylu D występowała u Janusza, Doroty i Arka. To sprawiało, że każda z tych osób uważała, że „wie lepiej” co należy robić, jak organizować pracę swoją i kolegów, co jest w tej pracy najważniejsze itp. I o ile oczywiście taka postawa jest jak najbardziej naturalna dla rzeczywistego lidera grupy, czyli Janusza, o tyle występując u jego podwładnych powodowała wzajemne tarcia miedzy nimi, trudności w podporządkowaniu się i zaakceptowaniu zasad, przekonanie o własnej wyjątkowości i nieomylności, i dawanie sobie prawa do kwestionowania zastanego porządku.


Dorota – sprzedaż to procedura

Mimo „wspólnego D” dominujące reprezentacje członków zespołu sprzedażowego oraz Janusza były względem sienie skrajnie odmienne; dominujące C Doroty sprawiało, że najistotniejsze z jej punktu widzenie były fakty i wiedza – odpowiednio uporządkowane w formie procedur i wykorzystywane ściśle według nich. Zdaniem Doroty sprzedaż to procedura jak każda inna. Klient patrzy najpierw na dane techniczne – ilość, cenę, jakość, terminy dostawy. Sprzedaż nie polega na prawieniu sobie komplementów i zapewnianiu o wzajemnej sympatii – co wzdrygało nią w zachowaniu Arka – lecz na przygotowywaniu zgodnych z procedurą ofert o jak najlepszych parametrach. Negocjacje są stratą czasu, ponieważ jesteśmy pewni, że klient nie otrzyma od nikogo lepszej oferty niż nasza.

Arek – sprzedaż jak gra i flirt

Skrajnie odmienne od podejścia Doroty było natomiast nastawienie Arka. Jego zdaniem sprzedaż to swoista gra towarzyska z elementami flirtu, w której wygrywa ten lepszy, sprytniejszy, bardziej uroczy, czarujący, potrafiący swoim urokiem osobistym i charyzmą zamienić nawet kamień w gumę do żucia. Czyli zawsze Arek. I choć przez pierwszy rok jego pracy strategia ta sprawdzała się z dużym skutkiem – Arek z powodzeniem zamykał wiele sprzedaży na terenie Polski i krajów bałtyckich, o tyle przez ostatnie pół roku sama finalizacja sprzedaży przestała być dla niego interesująca w takim stopniu jak proces dochodzenia do niej, czyli swoistego uwodzenia klienta, wchodzenia z nim w bliską relację, wywierania wpływu i oddziaływania w coraz większym zakresie spraw – już nawet nie tylko biznesowych. Dla Doroty było to niepojęte. Z nieskrywanym niesmakiem słuchała, w jaki sposób Arek rozmawia z klientami przez telefon, niejednokrotnie dając wyraz swojemu zdumieniu poprzez prychnięcia, kręcenie z niedowierzaniem głową, czy sarkastyczne komentarze. Arek, jeśli w ogóle cokolwiek sobie z tego robił, to paradoksalnie zachowywał się tak, aby jeszcze bardziej zadziwić, zaskoczyć i zniesmaczyć Dorotę. Celowo rozmawiał z niektórymi klientami, a zwłaszcza klientkami na tematy osobiste i to w taki sposób, by Dorota to słyszała i czerpał nieskrywaną satysfakcję z przejawianych przez nią oznak oburzenia lub zniesmaczenia.

Janusz i Michał – sprzedaż to relacje

Z kolei dla Janusza największą wartością był spokój. Zadowolony klient gwarantuje spokój firmie. Dlatego należy zrobić wszystko, aby to zadowolenie klienta i w efekcie spokój w firmie osiągnąć. Janusz był ciepłym, sympatycznym , ugodowym człowiekiem, który potrafił rozbroić niejedną tykającą ludzką bombę samą swoją siłą spokoju. Był doskonałym słuchaczem. Klienci bardzo go lubili i szanowali. Janusz słuchał, potakiwał ze zrozumieniem głową, ewentualnie zadawał jedno czy dwa celne pytania i w decydującym momencie podawał długopis wraz z formularzem umowy. Klienci niemal zawsze od razu ją podpisywali, często nawet bez czytania. Jeśli zdarzyło się, że jakiś klient miał dodatkowe pytania, dotyczyły one najczęściej kwestii technicznych, które doskonale w ofercie ujmowała Dorota Januszowi wystarczało więc tylko odnieść się do przygotowanych wcześniej przez Dorotę dokumentów.

Janusz lubił Michała i dostrzegał w nim podobieństwo do siebie. To sprawiło, że uznał iż Michał będzie najlepszym szefem działu sprzedaży – lepszym od Doroty, którą choć bardzo cenił za dokładność, analityczny umysł, szczegółową, drobiazgową wręcz wiedzę, to nie postrzegał jako lidera. Mądra rozważna, skrupulatna – idealna do trudnych, technicznych klientów, ale takich była zdecydowana mniejszość. Większość kupowała od Janusza nie patrząc nawet na szczegóły oferty. Janusz był przekonany, że w ten sam sposób działa Michał. Arka z kolei uważał za młodego, jeszcze narwanego choć obiecującego handlowca. I tylko handlowca, zaś nigdy nie menedżera sprzedaży. Z perspektywy Janusza, Arek był wesołym chłopakiem, który potrafił nieźle czarować klientów i najwyraźniej czerpał z tego satysfakcję.

Czy Iza da radę?

Co do Izy, Janusz spodziewał się, że będzie bardziej rzutka, a przynajmniej choć w części podobna do niego – taka trochę sybarytka, bez wysiłku nawiązująca kontakty z ludźmi i bez szczególnych starań ciesząca się ich sympatią i zaufaniem, a także autorytetem zbudowanym na wzajemnym szacunku. Z niepokojem więc dostrzegał u Izy stres i wycofanie w kontaktach z ludźmi, a nawet tendencje do unikania spotkań w gronie szerszym niż 2-3 – osobowe. Czy Iza da radę pokierować firmą z takim podejściem do ludzi? Czy Janusz będzie musiał kierować przedsiębiorstwem do końca życia, by zachować wprowadzony przez siebie styl zapominając o wymarzonej emeryturze?

Wspólne omówienie wyników raportów MaxieDISC

Przed wspólnym omówieniem wyników analiz MaxieDISC konsultant przeprowadzi indywidualne spotkania z każdym z badanych pracowników. Przed spotkaniem w zespole każdy z nich znał już więc swój profil MaxieDISC.

Przystępując do grupowego omawiania wyników konsultant zapytał:

– Jak mówi brzmi słowo „cel” po angielsku?
– Goal! – odpowiedział ochoczo Arek.
– Tak jest. Gol czyli w terminologii piłkarskiej bramka. A kto zdobywa bramki?
– Piłkarze! – odpowiedziała grupa, prawie chórem.
– Nie trener? – zapytał prowokacyjnie konsultant.

Pracownicy zaczęli się śmiać.

– Ano właśnie, gole strzelają piłkarze. A gdyby piłkarzom wydawało się, że są jednocześnie trenerami i mówili innym co mają robić? Jaki miałoby to wpływ na grę całej drużyny?
– Nnnooo… zły… zły wpływ…
– Chaos by był!
– Właśnie, chaos. Coś jeszcze?
– Rozprzężenie. Anarchia.
– Demotywacja!
– Tak. I tak właśnie jest u was. Każdy chce być trenerem. Tymczasem trener jest tylko jeden. Jest nim Janusz. I jeden – ustanowiony przez trenera – kapitan drużyny, którym jest Michał. W sporcie, jeśli któryś z zawodnik tego nie uznaje, nie ma dla niego miejsca w drużynie.

– Pan nam tu opowiada o piłce nożnej, a to jest biznes, praca, sprzedaż… – zaoponowała Dorota.

– Ma pani rację. To jest biznes. A biznes to sport kontaktowy, jak mówi słynny mówca i networker Grzegorz Turniak. Jest rywalizacja, pokonywanie konkurencji, jest dążenie do celu. Jest konieczność systematyczności, szkoleń – treningów i stałego doskonalenia, dążenia do bycia coraz lepszym. Biznes i sport mają wiele wspólnego. Czy wy, jako handlowcy dążycie do bycia coraz lepszymi w swojej drużynie, czy zachowujecie się już jak emerytowane gwiazdy NBA – czekacie aż jakiś reżyser zaproponuje wam rolę w filmie?

Grupa parsknęła śmiechem.

W toku dalszego przebiegu spotkania konsultant omówił znaczenie pozycji piłkarskich w odniesieniu do ról w firmie, także sprzedaży.

Możecie być przygotowani do każdej roli – jak w futbolu totalnym, ale są role, które, mówiąc kolokwialnie, będą wam leżały bardziej, a inne mniej. Ważne jest, aby działać racjonalnie, efektywnie, z jak największą korzyścią dla firmy i samych siebie – swojego rozwoju. Energię warto kierować tam, gdzie sama nas prowadzi. Dzięki temu będziecie się rozwijać najszybciej tam, gdzie będzie wam najłatwiej. Systematyczny rozwój poprzez osiąganie kolejnych wyznaczonych celów w obszarze, który jest zgodny z waszym dominującym stylem wzmacnia, inspiruje i dodaje energii do wychodzenia poza strefę komfortu i podejmowania wyzwań spoza tej strefy, nienależących do waszych dominujących stylów.


Następnie konsultant poprosił każdego z członków zespołu sprzedażowego o odegranie scenki, jak widzi swojego kolegę z pracy. Michał wcielił się w Dorotę, Dorota w Arka, a Arek w Michała. Było przy tym mnóstwo śmiechu. Janusz i Iza obserwowali scenki, ale nie uczestniczyli w nich.

Teraz rozumiecie, jak możecie być postrzegani przez swoich kolegów i koleżanki To, co jest naszą mocną stroną, co jest siłą naszego stylu, stosowany w nadmiarze lub z perspektywy osoby o skrajnie odmiennym stylu może być postrzegane jako wada. Spokój i opanowanie, gdy występują w nadmiarze mogą być odczytywane jako bierność, powolność, niedecyzyjność, zachowawczość i konformizm, Energia, ekstrawersja, towarzyskość i bezpośredniość – jako niegrzeczność, wścibstwo, przekraczanie granic, gadatliwość, błazenada. Z kolei dokładność, szczegółowość, kontrola, merytoryka – jako brak fantazji, zamknięty umysł, nadmierna drobiazgowość, emocjonalny chłód, czepianie się szczegółów czy godna neofity nadgorliwość. Musicie mieć tego świadomość i zwracać uwagę, jak jesteście i jak możecie być odbierani przez współpracowników i przez klientów. Na boisku obrońca może strzelić bramkę, ale jeśli nie ma dobrej pozycji, przekazuje piłkę temu, kto ma lepszą pozycję strzelecką. Chciałbym więc teraz, abyście – znając już model MaxieDISC – posegregowali waszych głównych klientów, tj. przede wszystkim osoby, z którymi się kontaktujecie wedle tej typologii, uzgadniając, jaki styl MaxieDISC może być u nich dominujący – poprosił konsultant.


W tym zdaniu brali już udział Janusz i Iza. Choć Iza nie znała tak dobrze klientów firmy, jak osoby bezpośrednio się z nimi kontaktujące, bardzo dobrze zrozumiała model i najskuteczniej dobierał odpowiednie strategie sprzedaży i zachowań do poszczególnych typów.

Rezultaty

Zastosowanie badania MaxieDISC wraz z taką formą omówienia przyniosło rewelacyjne wyniki. Pracownicy poznali się bliżej i zintegrowali, Zamiast rywalizować zaczęli współpracować, przekazując sobie nawzajem – o ile było to również możliwe językowo – klientów, z którymi gorzej się dogadywali ze względu a odmienność stylów. Różnorodność ich własnych dominujących stylów okazała się być największą zaletą zespołu. Doskonale radząca sobie z rozpoznawaniem stylów Iza zaczęła się rozwijać w kierunku HR i coachingu, gdzie jej introwersja wcale nie była wadą, lecz dawała przestrzeń do wypowiedzi pracownikom i coachowanym, a logika i szczegółowość pomagały w formułowaniu trafnych coachingowych pytań.

Janusz nie miał już wątpliwości, że córka świetnie poradzi sobie z zarządzaniem firmą.